美特斯邦威“有範”嗎(ma)？ 個性時代逃不出的庫存

2015年上半年美邦服飾出現上市7年來的首次虧損：歸屬母公司股東的淨利潤爲-9476萬元，同比下(xià)跌152.9%。4年時間内，美邦服飾如何從年淨利潤超過10億淪落到虧損?一(yī)個庫存的死結，它怎麽就打不開(kāi)?

距離(lí)4月30日美特斯邦威(Metersbonwe，以下(xià)簡稱“美邦”)推出“有範”App，已經快2個季度。這個在美邦20周年慶典上閃亮登場的這個應用，似乎隻用了一(yī)個數據，就足以讓美邦尴尬。

從這款APP目前展示的數據上看，阿迪達斯品牌上架的單品僅有116件，但其浏覽數已經超過了90000次。相反，美邦以及旗下(xià)最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，浏覽數卻僅有70000次。

主客移位的尴尬，或許是美邦在打出自己+模式之初，沒想到的。但在它投醫O2O的這幾年，美好的夢想化作泡影的尴尬，還有很多。

連續虧損爲那般?

試水O2O，其實已經成爲了美邦必須吃的一(yī)劑苦藥。

1995年，當30歲的周成建在溫州創立美邦之時，他并沒有想到自己的“輕資(zī)産模式”最終能夠開(kāi)創出一(yī)個龐大(dà)的服裝王國來。按照他在成功後接受《南(nán)方周末》的采訪時說的，屬于選擇自主設計、生(shēng)産外(wài)包時“誤打誤撞”，隻是因爲他一(yī)次到廣東服裝市場做調研，看到不少做外(wài)貿代工(gōng)的服裝加工(gōng)企業，設備精良，工(gōng)人技術熟悉，但機器閑置率卻很高，所以萌生(shēng)出來的想法。

到2001年時，美邦的銷售收入已達到8億元，是初期的80倍。之後一(yī)路高歌猛進，到了2011年5月，雄心高漲的周成建甚至在股東大(dà)會上喊出上半年将實現600%的淨利潤增長。

這個從浙江青田做裁縫起家的中(zhōng)國服裝業首富彼時并沒察覺到，滑鐵盧已經近在眼前。

據财報顯示，2015年第一(yī)季度美邦服飾營業收入17.53億元，較上年同期的18.41億元下(xià)降4.75%。此外(wài)，2014年美邦服飾實現營業收入66.20億元，較2013年的78.89億元，下(xià)降16.08%。而2013年較2012年的95.09億元，下(xià)降17.03%，并且2011年美邦營業收入高達99.45億元。與此同時，2014年營業利潤1.78億元，較2013年下(xià)降65%;2013年營業利潤5.1億元，較2012年下(xià)降42%。2014年營業收入較2011年下(xià)滑33.4%。

“連續三年虧損”成爲了美邦頭頂上的緊箍咒。這其實和美邦自身的内外(wài)傷有密不可分(fēn)的關系。

畫虎不成反“滿倉”

美邦也是有偶像的，作爲中(zhōng)國的快時尚品牌，它的偶像是Zara，快時尚的創造者。快時尚的精髓就是“快”，ZARA的快，甚至可以做到設計、生(shēng)産、交付在15天内完成。美邦在學習之前，速度大(dà)約是70天。

但美邦卻沒有在學習中(zhōng)快起來，反而在學習Zara過程中(zhōng)，把自己給“裝滿”了。與Zara清一(yī)色的直營店(diàn)的不同，美邦是長期采取加盟店(diàn)模式。零售專家戴春華就曾指出，美邦在加盟代理體(tǐ)系下(xià)，根本無法去(qù)學Zara的快時尚。因爲訂貨制的主動權掌握在了大(dà)量加盟代理商(shāng)手中(zhōng)，實際上形成了自下(xià)而上的組貨制。這種模式一(yī)個最大(dà)的特點，就是加盟商(shāng)因爲承擔風險，更希望獲得爆款，而爆款的就注定是數量極多的街服，缺少個性化元素。

而Zara恰恰相反，它開(kāi)發完産品，直營店(diàn)必須無條件銷售，這就是供應鏈上的本質區别。這種模式，使得200人的設計師團隊，能夠讓所有Zara的顧客穿上低價的設計師款，而且選擇極多，限量供應。《哈佛評論》就很精要的指出：在ZARA你總是能夠找到新品，并且是限量供應的。這些商(shāng)品大(dà)多數會被放(fàng)在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中(zhōng)太大(dà)膽了!但是想想所有限量供應商(shāng)品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是産品而是“與衆不同”、“獨一(yī)無二”。

于是乎，ZARA可以在潮流出現後的15天内，完成從設計到出貨的整個過程，因此貨品在上市時，産品的款式及顔色都能緊扣住當季流行。而美邦完成整個供應鏈需要2-3個月，潮流風向早已轉變，生(shēng)産出來的商(shāng)品多數隻能轉爲庫存。

爲了學的更像，美邦開(kāi)始不惜以高出加盟店(diàn)5倍的代價大(dà)力推動直營店(diàn)。很快直營店(diàn)的營收占到了總量的半壁江山，可加盟店(diàn)和直營店(diàn)的矛盾也很快呈現。

2011年，在加盟商(shāng)的庫存成爲一(yī)個必須正視的問題時，美邦給予了加盟商(shāng)優惠的補貼，加盟商(shāng)在指定的十幾天的日子裏可以對貨品進行八折銷售，而美邦将給予8%的金額補貼，而這意味着加盟商(shāng)自己還有付出12%的利潤虧損。但許多加盟商(shāng)反應，八折根本不夠，不遠處的美邦直營店(diàn)直接低至5折。

這讓加盟商(shāng)很受傷，左右互搏之勢也在原本整個服裝行業不景氣的大(dà)環境下(xià)，變得更加嚴重。而加盟商(shāng)的怨念，也在左右着美邦的決策，因爲加盟商(shāng)都期盼爆款，因此美邦會選擇每一(yī)款服裝多生(shēng)産一(yī)些，以防斷貨。但供應鏈速度擺在那裏，很多預計中(zhōng)的爆款，就這樣成爲了更多的庫存。

這恰恰是Zara極力避免的。任何一(yī)家Zara模仿者都會被告知(zhī)，在快速供應鏈下(xià)保持低庫存是這一(yī)模式盈利的基礎。而Zara也是如此做的，即使前景極好的款式，也甯可不賺那爆款的錢，也不大(dà)量生(shēng)産大(dà)量補貨……

這樣做的其實還有一(yī)個利好，就是消費(fèi)者不用擔心自己的服裝“爛大(dà)街”，這其實也是90後人群最核心的品味訴求和消費(fèi)刺激點。可一(yī)貫涸澤而漁的中(zhōng)國企業，往往明白(bái)這點，卻躲不開(kāi)短期利益的誘惑。

僅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%淨利潤增長的2011年，一(yī)季度末的存貨超過30億元，較2010年年底增加了6億元。對此，周成建的解釋頗有些搞怪：“存貨較多主要是因爲氣候反常造成的”。

真的是氣候反常?還是自己的功能性紊亂呢?何況之後又(yòu)爆出了美邦在庫存危機中(zhōng)，涉嫌虛拟出庫和轉嫁壓力給經銷商(shāng)的“醜聞”。

庫存危機帶來更多震蕩

2012年初，申銀萬國證券發布報告稱，美邦2011年底存貨已降至25億元規模。然彼時，美邦的淨資(zī)産是32億元。

在當時的一(yī)次高層管理會議上，周成建就庫存如山憤怒地批評下(xià)屬的作風是“三蛋一(yī)不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作爲。

人未必會被罵走，但可能心灰意懶而離(lí)開(kāi)，就在一(yī)罵前後，美邦出現了急劇的人事動蕩。當時有曾報道稱，2010年11月美邦公布的股權激勵名單中(zhōng)，授予對象185人，包括7個副總裁，17個總監和161個部門經理。這些人中(zhōng)離(lí)開(kāi)美邦的不少于40人，占比逾20%。其中(zhōng)包括美邦創業之初的老臣。

此刻的周成建卻在謀劃新的大(dà)計——O2O。他想要借助O2O的力量，來解決供應鏈上的緩慢(màn)，徹底成爲類似Zara這樣的快時尚品牌。

這并非突發奇想。2010年之後，一(yī)大(dà)批快時尚品牌如凡客誠品等以電(diàn)商(shāng)面目出現，這種垂直電(diàn)商(shāng)模式，采取了類似美邦的代工(gōng)模式，卻又(yòu)以電(diàn)商(shāng)的扁平化渠道優勢，輕松地實現了美邦想要實現的供應鏈快速反應效果。

輕資(zī)産、輕渠道、低庫存等電(diàn)商(shāng)特點，也在同時刺激着美邦的神經。快速跟風，成爲了美邦最初的選擇。

在2010年12月，美邦的電(diàn)商(shāng)平台邦購網上線。美邦的動作甚至領先多家互聯網企業，率先實現了實體(tǐ)店(diàn)内掃碼消費(fèi)，一(yī)店(diàn)缺貨全國尋貨，線上購物(wù)線下(xià)退換等多項功能。形成了一(yī)個以傳統網購爲特點、帶有一(yī)定O2O試水的應用場景。

爲了更好地刺激年輕人的購物(wù)欲望，美邦還在2011年初，美邦打出了一(yī)個全新品牌概念——“我(wǒ)是新國貨”，并邀請流行天王周傑倫爲其加持。

然而，如同衆多傳統服飾在最初的電(diàn)商(shāng)試水中(zhōng)出現水土不服一(yī)樣，美邦的新舉措非但沒有取得實效，反而在後期加劇了其與加盟店(diàn)甚至是直營店(diàn)的矛盾，三種渠道上的款式、價格乃至折扣活動的難以協調，讓美邦的庫存更加滿倉。

何況，新國貨的口号甚至還趕走了一(yī)些消費(fèi)者。“原來美邦是國貨。”對于許多美邦的顧客來說，過去(qù)其實是将其作爲洋品牌進行消費(fèi)的。

到了2014年，深深陷入渠道和庫存的諸多矛盾中(zhōng)的周成建也不得不承認：在“渠道爲王”的年代，服裝企業會通過花錢砸渠道，四處開(kāi)門店(diàn);如今是“用戶爲王”的年代，就變成了花錢“砸”用戶，好比打車(chē)軟件燒錢。

一(yī)個數據可以作證這種思維的轉變，2014年美邦關店(diàn)近800家，是之前一(yī)年的4倍，因此，美邦全盛時期近5000家的店(diàn)鋪，一(yī)下(xià)子就下(xià)降至4000多家。

因爲周成建想通了症結所在，關店(diàn)就成了大(dà)勢所趨。而關店(diàn)的同時，美邦開(kāi)始再一(yī)次開(kāi)始艱難的試水。

這次的模式選擇是O2O。

體(tǐ)驗店(diàn)爲什麽沒人來體(tǐ)驗?

美邦是真的沒錢了。龐大(dà)的庫存分(fēn)走了大(dà)量的淨資(zī)産，但要想O2O，就必須要有錢。

2014年8月美邦服飾發布公告稱，将以原始額6600萬元轉讓其持有的長安基金33%的股權。業内有說法稱，主營業務持續下(xià)滑的美邦目前正在積極推動互聯網化創新轉型;而這種轉型，需要資(zī)金做後盾，哪怕隻有區區6600萬元。

6千萬這個數字，很能說明美邦彼時的窘境。

2013年美邦服飾關閉一(yī)些加盟店(diàn)，增開(kāi)了1000多家直營店(diàn)。這樣做的目的，一(yī)方面是通過Zara化來破解過去(qù)加盟店(diàn)、直營店(diàn)之間的博弈;但另一(yī)方面，則是爲O2O體(tǐ)驗店(diàn)計劃布局。

美邦的招數是将城市特色與店(diàn)鋪升級改造結合在一(yī)起，在全國陸續推出多家體(tǐ)驗店(diàn)，店(diàn)面設計均植入當地文化元素。以杭州爲例，杭州旗艦店(diàn)作爲首個被改造的O2O旗艦店(diàn)，被改成“中(zhōng)央車(chē)站風格”，大(dà)廳被改造成候車(chē)廳，試衣間設計成列車(chē)車(chē)廂，打造情景式購物(wù)體(tǐ)驗。店(diàn)内除了提供多種O2O功能服務外(wài)，還都設置了休閑區，提供咖啡小(xiǎo)食。新開(kāi)業的重慶新華國際店(diàn)更是将新銳藝術工(gōng)場搬進了店(diàn)鋪裏。

這幅理想藍(lán)圖看上去(qù)很美，但在實踐中(zhōng)，卻真的成了理想。位于重慶解放(fàng)碑、2013年3月就開(kāi)業的美特斯邦威O2O體(tǐ)驗店(diàn)店(diàn)長黃曦就在2015年對媒體(tǐ)表示：“像O2O體(tǐ)驗店(diàn)這種直營店(diàn)一(yī)般不掙錢，都是爲了做招牌。”

甚至爲了讓體(tǐ)驗更加親民，今年5月，武漢的美邦店(diàn)們都增設了嘟嘟美甲體(tǐ)驗區，将O2O平台嘟嘟的美甲服務搬到實體(tǐ)店(diàn)來，把客人留住。

在部分(fēn)媒體(tǐ)的觀感中(zhōng)，2年多過去(qù)了，無論是成都、杭州，還是升級後重新推出的重慶體(tǐ)驗店(diàn)都是看客寥寥，期望與真實效果大(dà)相徑庭。

爲何會如此?或許道理并沒有想象的複雜(zá)。即大(dà)型百貨商(shāng)場的多元化體(tǐ)驗服務是基于場地容積的龐大(dà)以及容納的各類商(shāng)家服務本身多元，而将體(tǐ)驗變成一(yī)種更加貼心的導購策略。至少留客的第一(yī)要素，即讓客人有地方閑逛，進而在閑逛中(zhōng)“沖動型消費(fèi)”可以達成。

而一(yī)眼就能看完的體(tǐ)驗門店(diàn)，多元化體(tǐ)驗再多，閑逛的現實空間依然狹窄，終究是一(yī)個服裝店(diàn)，這樣一(yī)個體(tǐ)驗場景的想象空間依然有限。

加一(yī)些互聯網體(tǐ)驗的外(wài)挂，并不能就稱之爲O2O，就如叫外(wài)賣通過從打電(diàn)話(huà)升級爲微信發信息，甚至登陸到外(wài)賣平台上，也同樣算不上O2O。充其量隻是一(yī)個有WIFI服務的店(diàn)子而已，隻是當下(xià)又(yòu)有哪個店(diàn)子沒有免費(fèi)WIFI供顧客享用呢!

門店(diàn)裏的商(shāng)品并沒有發生(shēng)改變。客人從網上來和從路邊來，面對的店(diàn)子其實還是那個。

美邦其實在體(tǐ)驗店(diàn)這個O2O試水中(zhōng)，徹底暴露出了它的問題所在，即它還停留在“我(wǒ)認爲用戶需要什麽”上，而非Zara和一(yī)衆服飾電(diàn)商(shāng)正在踐行的“用戶需要什麽我(wǒ)提供什麽”上。

刷“存在感”依然不夠個性化

但美邦卻在之後的實踐中(zhōng)，依然我(wǒ)行我(wǒ)素，大(dà)造面子工(gōng)程。

連續2年冠名在90後中(zhōng)火(huǒ)爆異常火(huǒ)爆的綜藝視頻(pín)節目“奇葩說”，今年夏季，邀請90後的偶像李易峰成爲代言人，目的都是爲了和90後拉近距離(lí)。

但僅僅依靠于此，并不足以把美邦拉回到90後的消費(fèi)賬單之中(zhōng)。

打出“有範”這個牌，其實體(tǐ)現了美邦在内部革新中(zhōng)的思維轉變。有範的設計思路之一(yī)是，每一(yī)個消費(fèi)者都可以成爲”有範”上的經營者，你的穿搭建議如果被人買單，便将獲得相應的收入分(fēn)成。這很明顯是借鑒了過去(qù)的美麗說和蘑菇街模式，并加入了一(yī)點類似“微商(shāng)”的推廣形式。有範試圖解決的主要痛點是，消費(fèi)者對于穿衣配搭有疑惑卻無法得到有效建議。

然而，這依然沒有真正實現類似Zara那樣發現潮流風向的定制感。美邦和核心消費(fèi)人群90後之間的代溝還在不斷的拉大(dà)。

美邦依然在努力，隻是努力需要更多的錢。7月1日，美邦對公司的10.87億股進行了非公開(kāi)發行，預計定增90億以全力助推O2O之路。而在這90億的用途規劃中(zhōng)，25億元将用于“智造”産業供應鏈平台的構建，60億元用于O2O全渠道平台建設，5億元用于建設互聯網大(dà)數據雲平台中(zhōng)心。

其中(zhōng)的關鍵其實是智造，但美邦對此語焉不詳，似乎将會是通過大(dà)數據來衡量O2O全渠道平台反饋回來的用戶數據，更高速的了解時尚風向，并快速推進産品更新，實現互聯網時代的一(yī)個思維模式——快速叠代。

其實這就是Zara快時尚模式的互聯網表達，可智造該如何進行呢?

美邦一(yī)連串“華而不實”的O2O秀中(zhōng)，似乎有埋藏伏筆的意味，即利用體(tǐ)驗店(diàn)、App等所形成的大(dà)數據來發現消費(fèi)者的需求。這頗爲類似Zara過去(qù)在直營店(diàn)裏做得那一(yī)套信息采集：“ZARA的每一(yī)位門店(diàn)經理都擁有一(yī)部特别定制的PDA，通過這台聯網的PDA他們可以直接向總部下(xià)訂單”。隻是通過大(dà)數據，而非人工(gōng)，會更加準确的判斷潮流風向和需求。

然後通過“智造”，快速實現消費(fèi)者的定制化需求，從而擺脫在美邦過去(qù)階段中(zhōng)隻能選擇量産來滿足基本需求的粗放(fàng)式供應瓶頸，過去(qù)讓講求定制的“裁縫店(diàn)”在互聯網上複活，最終類似Zara一(yī)樣，實現限量供應和低庫存。

如果成功，美邦的現有線下(xià)直營店(diàn)将徹底取代加盟店(diàn)，變成“試衣間”和“物(wù)流中(zhōng)心”，當然也承擔一(yī)定的數據收集功能。而真如此，自诩爲“互聯網裁縫”的周成建想做到的中(zhōng)國版Zara或将真正得到複活。至于設計師的力量，是可以買來的，這并不難。

隻是真正的難點在于，如何判斷紛繁複雜(zá)的大(dà)數據，如何從“我(wǒ)認爲用戶需要什麽”思維轉變到“用戶需要什麽我(wǒ)提供什麽”上來，這些要做到，實在太難……(張書(shū)樂 微信号：zsl13973399819 新著有《越界——互聯網時代必先搞懂的大(dà)敗局》)